2. A stratégiai tervezés folyamata

A stratégiai tervezés modellje

Külső feltételek és belső adottságok	A szervezet alapvető céljai	Vezetői értékek

	Stratégiai tervezés

	Középtávú tervezés

	Rövid távú tervezés

	Szervezet a megvalósításhoz

	Értékelés és visszacsatolás

A stratégiaalkotás három fő kérdése:

Hol tartunk most? környezeti és szervezeti elemzések		Hova akarunk eljutni? Célmeghatározás
	Hogyan akarunk eljutni? Erőforrás felmérés, stratégiai akciók és programok megfogalmazása

Külső feltételek, belső adottságok: környezeti és szervezeti elemzések

Környezetelemzés - PEST analízis

A PEST mozaikszó a következő angol szavakat rejti magában P (Politics), E (Economics), S
(Society), T (Technology), azaz politikai, gazdasági, technológiai és társadalmi tényezők. Ezeknek a trendeknek a megismerése azt a szélesebb közeget mutatja meg, amelyben az intézmény működik.

Politikai (jogi) környezet-elemzés

Mennyire stabil a kultúrpolitikai környezet; milyen társadalom-politikai preferenciák vannak, a parlamenti és önkormányzati választások végeredményei mennyiben befolyásolják országos és helyi szinten a politikai erők döntéseit a múzeumokra vonatkozóan (azaz mennyire tekintik fontos területnek a múzeumok fejlesztését, mennyit hajlandóak értük lobbizni), a múzeumügy jelenléte a politikai programokban helyi és országos szinten; változnak –e (vagy milyen ütemben változnak) a közeljövőben a területre vonatkozó jogszabályok stb.

Gazdasági környezet-elemzés

Források elemzése (folyamatosan szűkülő költségvetési források és növekvő kiadások, az emelkedő energiaárak, a fenntartási költségek növekedése miatt fontossá válik az intézmények többcsatornás finanszírozása), gazdasági szabályozók elemzése, gazdasági szerep növelésének lehetőségei stb.
(ld. kulturális turizmus fejlődése).

Szociális és kulturális környezet-elemzés

A társadalom szerkezetének és változásának, a társadalmi osztályok helyzetének, a társadalmi mobilitás irányának, a demográfiai tényezőknek, a kisebbségek helyzetének, a társadalom által preferált értékeknek és életstílusnak stb. az elemzése.
A társadalmi osztályok és a kisebbségek helyzetének vizsgálata a célcsoportok elemzéséhez nyújt támpontot, azaz felmérhető, hogy milyen csoportok hogyan férnek hozzá a múzeumi szolgáltatásokhoz, a kiállításokhoz.
A múzeum és a civil szféra kapcsolatának (múzeumi baráti körök, önkéntesek munkája stb.) elemzése.

Technológiai környezet-elemzés

Milyen szabványok alkalmazhatók az információk strukturális összehasonlíthatósága érdekében történő adategységesítésre, biztosítható-e az átjárhatóság a különböző információs rendszerek között.
Milyen elektronikus gyűjteménymenedzsment rendszerek állnak rendelkezésre.
Van-e olyan technológia, amellyel olcsóbban állítható elő a digitális adatszolgáltatás; lehetőség van-e különböző elektronikus szolgáltatásokat nyújtani (internetes szolgáltatások, okostelefon alkalmazások).
Milyen új technológiák állnak rendelkezésre a modern kiállítási multimédia rendszerek kialakításához.
Technológiák elavulási rátájának elemzése.

Szervezeti elemzés - SWOT analízis

A SWOT elemzés a stratégiai szempontból kritikus környezeti tényezők számbavétele után a szervezet állapotát, képességeit vizsgálja meg. Az erősségek a szervezetnek azok a speciális tulajdonságai és megkülönböztető jegyei, amelyek másokkal szemben előnyt jelentenek a számára. A gyengeségek azok a tulajdonságok, melyek kevésbé hatékonnyá teszik a versenytársakkal szemben. Lehetőség minden olyan esély, amelyet megragadva olyan új stratégiát fogalmazhat meg, mely sikeressé teszi. Fenyegetés minden olyan ésszerűen valószínű és váratlan esemény, amely veszélyezteti a szervezet azon képességét, hogy érdekcsoportjának érdekeit képviselje.

A SWOT analízis lépései:

A befolyásoló tényezők feltérképezése
A tényezők rangsorolása
Prognosztizálás
A lehetőségek és a fenyegetettségek azonosítása a prognózis alapján.
A szervezet erőforrásainak és képességeinek számbavétele, értékelése.
A mátrix elkészítése, a tényezők rangsorolása.

A négymezős SWOT mátrix

LEHETŐSÉGEK	VESZÉLYEK
ERŐSSÉGEK	GYENGESÉGEK

ERŐSSÉGEINK

– Milyen előnyeink vannak a megrendelők/vevők szemében?
– Mit csinálunk jobban a többi hasonló múzeumnál?

GYENGESÉGEINK
– Mit csinálunk gyengén?
– Mit kellene fejlesztenünk?

LEHETŐSÉGEINK

– Milyen új lehetőségeket látunk technológia vagy a piac változása kapcsán?
– Melyek az érdekes trendek, amelyek pozitív hatással lehetnek ránk?
– Milyen nemzetközi példák lehetnek ránk hatással?

VESZÉLYEK

– Milyen akadályozó tényezők léteznek?
– Megváltoztak a vevők elvárásai?
– Megváltoztak a vevők anyagi lehetőségei?

A nyolcmezős SWOT mátrix

	ERŐSSÉGEK	GYENGESÉGEK
LEHETŐSÉGEK	AKCIÓK	AKCIÓK
FENYEGETETTSÉGEK	AKCIÓK	AKCIÓK

Az átfogó helyzetkép megismerésén kívül a teendőket is meghatározzák. Az előzőkön kívül még a további lépések szükségesek:

akciók a lehetőségek kihasználására az erősségekre építve,
akciók a gyengeségek leküzdésre a lehetőségek kihasználásával,
akciók a fenyegetettségek kivédésére az erősségek segítségével,
akciók a fenyegetettségek elkerülésre a gyengeségeket felszámolva,

Erőforrások felmérése

A stratégiai tervezéskor a környezeti változókon túl az erőforrások pontos felmérése, elemzése elengethetetlen, hiszen a stratégia megvalósításának sikeressége nagy mértéken múlik a helyes erőforrás felmérésen.

A múzeum erőforrásainak szerkezete:

1. Fizikai tőke

Ingatlan vagyon és tárgyi eszközök
Műtárgyállomány (speciális jellemzőkkel bíró, eszmei értéket jelentő vagyon)

2. Pénzügyi tőke
3. Intellektuális tőke

Humán tőke
Szervezeti tőke
Kapcsolati tőke

A stratégiai terv tartalma

A stratégiai terv készítéséhez - mind a tervezés előkészítésére, mind a tervezés egész folyamatára - munkacsoportot érdemes létrehozni, hiszen ha a tervet csak a vezetőség készíti el, nem lesznek benne az adott munkát végzők közvetlen tapasztalatai, és elmarad a munkatársak motiválása is.

Az átfogó cél meghatározása
A célok, stratégiák és cselekvések számbavétele (a múzeum munkájának középpontjában a színvonalas belső munka és a látogatók igényei álljanak, a háttér funkciók legyenek hatékonyak és gazdaságosak)
Főbb részcélok, mérföldkövek meghatározása
Környezeti tényezők, hatások bemutatása (folyamatos adat és információgyűjtés a tényleges és a potenciális használókról. A kulturális szektor feltérképezése, a társintézmények számbavétele)
Pénzügyi, gazdasági keretek. (éves pénzügyi terv készítése a meglévő pénzügyi forrásokra támaszkodva, a technikai, adminisztratív adottságok és lehetőségek számbavétele)
Kiegészítő elemek

vezető előszava
összegzés vagy összefoglaló
statisztikai mellékletek
teljesítménymutatók
az elért eredmények áttekintése
a szakkifejezések magyarázata, fogalom-meghatározások.

3. Az operatív terv

A stratégia alkotás eredménye a stratégiai terv, amely az operatív terv alapját képezi. Az operatív terv abban különbözik a stratégiai tervtől, hogy az operatív terv egy már állandónak tekinthető rendszer célszerű működéséről, az erőforrások racionális szétosztásáról szól. Konkrét célokat, feladatokat, határidőket, a felelősök nevét, a pénzügyi tervet, a megvalósult feladatok számonkérésének módját és a teljesítmények értékelését tartalmazza.

Az operatív terv:

a stratégiák közötti választással indul (PR stratégia, tudományos stratégia, kiállítási stratégia stb)
a következmény tervezése - mi történik, ha?
kiegészítő, támogató stratégiák kialakítását tartalmazza (pl. a munkatársak képzése, infrastruktúra korszerűsítése, beszerzések stb.)
évente készül

Az operatív terv részei:

célok
feladatok
határidők
a felelősök neve
költségvetés, pénzügyi előrevetítés
havonta készítendő operációs (működési) terv
a tervek és környezet értékelése, teljesítménymutatók alkalmazása, áttekintés és esetleges értékelés.

Az operatív terv elkészítése során a terv készítőinek három igen fontos elemre kell figyelniük.

a tevékenységért felelős személyek kiválasztására,
a pénzügyi feltételek pontos meghatározására és feltárására,
a reális, számításokon alapuló határidők megjelölésére.

Figyelni kell arra, hogy egy-egy tevékenység végrehajtása azokra bízható, akik magukénak vallják a tevékenységgel elérendő célt és megkapják hozzá a vezetőség támogatását, azaz a felelősség rájuk ruházását.
A pénzügyi feltételek reális meghatározása a terv teljesíthetőségének az alapja. Tudni kell, hogy honnan teremtünk az adott feladatra pénzt, hogy ténylegesen rendelkezésünkre áll-e majd az igényelt pénzforrás, illetve alternatívákkal kell rendelkeznünk arra az esetre, ha a pénz nagysága még nincs meghatározva. Le kell szögeznünk, hogy addig nem készíthető reális cselekvési terv, míg nem tudjuk, hogy a terv elkészítéséhez szükséges feltételek valóban rendelkezésünkre állnak-e? A cselekvési terv nem vízió, nem jövőkép, hanem a jelen reális és szükséges lépése. Ezt szolgálja a végiggondolt határidők megjelölése is. Amennyiben a határidők esetében számolunk a váratlan, de nagyon is életszerű lehetőségekkel - betegség, sztrájk, stb. -, akkor a határidő reális és betartható lesz.