3. A stratégiai terv ellenőrzése, értékelése

„Minden stratégiai terv annyit ér, amennyi megvalósul belőle."

A stratégiai terv értékelése éppen olyan fontos, mint a terv elkészítése, ugyanis csak a folyamatos ellenőrzés és értékelés teszi lehetővé, hogy folyamatosan alakítsuk, jobbítsuk és pontosítsuk a tervünket és így az eredményeinket is. A terv értékelésének legfontosabb része, hogy összevessük a tervben megfogalmazott alapfeladatot, célokat, kulcsfontosságú területeket, stb. a megvalósult folyamatokkal, eredményekkel. Az értékeléshez olyan mutatókat kell használnunk, amelyek mind, a szolgáltatás minőségét, mind gazdaságosságát és hatékonyságát pontosan megmutatják.

 A stratégiai terv ellenőrzési folyamatának fő szakaszai

1. Az ellenőrzési terület meghatározása (mi az amit mérhető, és befolyásolható, és lényeges)
2. A szabványok, vagy teljesítményszintek meghatározása
3. A megvalósuló folyamatok/teljesítmény mérése
4. Az aktuális adatok összevetése a tervezettel 
5. Döntés a szükséges beavatkozásról 
6. A beavatkozás megvalósítása

A stratégiai ellenőrzés területei

• A stratégiai feltételek ellenőrzése (fennállnak-e még az induló alapfeltevések?)
• A stratégiai megvalósulásának ellenőrzése (a kijelölt nyomvonalon haladunk-e?)
• A tág környezet nyomon-követése (bekövetkezett-e valami alapvető változás?)
• Vészjelzések elemzése (váratlan és a létet alapvetően befolyásoló változás azonosítása)

A stratégiai ellenőrzés feltételei

• Világosan meg kell különböztetni az ellenőrzés szintjeit (a stratégiai, a taktikai, és az operatív szintjét)
• Az ellenőrzés hatékonyságát javítja a megfelelő szervezet (felelősségi központok) kialakítása 
• Jól kell meghatározni az elemezni kívánt teljesítmény-kritériumokat 
• Csak olyan tényezőt célszerű az ellenőrzés céljára kiválasztani, amelyet mérni tudunk, és amely a teljesítménnyel közvetlen kapcsolatban van

Mutatók

A stratégiai terv értékelése során használandó tisztán mennyiségmutatók mutatók önmagukban nem megfelelőek, minőségi mutatókkal kell őket kiegészíteni, mivel az adatok a maguk helyén pontosak lehetnek, de rendszerint mintákon vagy becsléseken alapulnak és látszólagos pontosságuk megtévesztő lehet.

A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer (Balanced ScoreCard, BSC)

Az 1990-es évek elején David Norton és Robert Kaplan egy olyan kiegyensúlyozott, a stratégiából kiinduló mutatószámrendszert dolgozott ki, amely hatékony segítője lehet a menedzsmentnek az üzletmenet nyomon követésében és irányításában, a stratégiai terv teljesítmények tervezési és értékelési mutatószámrendszere. Az elnevezés is sugallja ezt: Balanced (kiegyensúlyozott, harmonikus), Scorecard (eredménykártya). Adaptálható a múzeumi környezetre, hiszen a pénzügyi és nem pénzügyi jellegű mutatók kombinációjából (kiegyensúlyozott kezeléséből) származik.

A rendszer a szervezet működését négy, a tevékenység szempontjából leginkább meghatározó „állapotjelzővel” írja le. Ezek az állapotjelzők:

• pénzügyi, 
• piaci,
• működési,
• tanulóképességi mutatók

A BSC az állapotjelzők alakulását a küldetéshez és a stratégiai célokhoz méri, így kapcsolatot teremt a távlatok és a mindennapi tevékenység között.

A nézőpontok kiegyensúlyozottságára törekszik:

Hosszú távú				Külső
Pénzügyi				Nem pénzügyi
Belső				Rövid távú