1. A szervezet fogalma

A szervezetet "két vagy több ember szándékosan összehangolt tevékenységeinek vagy erőinek rendszere" (Chester Barnard). Az élet számos területén megtalálható, szervezett emberi együttműködések legtöbbször valamilyen közös cél elérésére, valamilyen közös feladat elvégzésére jönnek létre. A szervezetben résztvevők együttműködnek egymással, és kooperációjuk eredményeként jön létre a kívánatos működés. A szervezetek léte azon múlik, hogy a tagok szervezeti hozzájárulásának és kielégülésének egyensúlya milyen mértékben valósul meg.

A múzeumi szervezet folyamatrendszerének, ill. az erre épített szervezeti struktúrájának, a stratégia (a hosszú távú célrendszer) megvalósítását egy állandóan változó és növekvő bonyolultságú környezetben kell biztosítani, amely a szervezet kellő rugalmasságát, a változásokhoz való gyors alkalmazkodóképességét kívánja meg. A múzeumok stratégiai céljainak és terveinek megvalósítását elősegítő szervezeti struktúra kialakítása mellett fontos a környezet, a múzeumi célok és a szervezeti struktúra kölcsönhatásainak előremutató megtervezése is.

A szervezetek eredményes működése elsősorban a feladatkörök pontos kijelölésétől és elhatárolásától, a feladatok elvégzéséhez szükséges hatásköri és felelősségi viszonyok és a munka-kapcsolatok kialakításától, valamint mindezek összhangjától függ. A feladatkör, hatáskör, felelősségi kör összhangjának hiánya a hatékonyságon kívül rontja az emberi kapcsolatokat, a szervezeti klímát (légkört, és torzítja az emberi magatartás-formákat is.

A szervezetek jellemzői

A szervezeti felépítés azoknak az elveknek, előírásoknak és útmutatásoknak az összessége, amelyek az egyének és csoportok szervezeten belüli feladatait és kapcsolatait, munkamegosztási és hatalmi viszonyait határozzák meg, valamint biztosítják a feladatok megosztását, összehangolását és koordinációját. A szervezettervezés – ebben az értelemben – nem más, mint az emberi tevékenység megszervezése.

Munkamegosztás

A munkamegosztás a szervezeti tagolás alapja, alatta a folyamatok feladatokra bontását és a feladatok egységekhez történő rendelését értjük. 
A munkamegosztás alapvetően három elv szerint szerveződik: feladatok, produktumok vagy területek szerint. Ha ezek közül egyidejűleg egyet alkalmaznak: a szervezet egydimenziós, ha egyidejűleg többet alkalmaznak, a szervezet többdimenziós.

1. A funkcionális elvű munkamegosztás során az elkülönített funkcionális területeknek (pl. gyűjteményi feladatok, műtárgyvédelem, kiállítás rendezés, közönségkapcsolat, PR –és marketing, informatika, üzemeltetés, pénzügy, stb.) megfelelően csoportosítják a sajátos szakmai feladatokat.
2. A tárgyi elvű munkamegosztás során, a szervezeten belül produktumok (múzeumok esetében kiállítások, programok, kiadványok stb.), anyagok előállítására, ill. vevők (múzeumok esetében látogatók, kutatók, szakmai közönség stb.) ellátására alakítják ki az egyes szervezeti egységeket, és rendelik hozzájuk az ellátandó feladatokat.
3. A regionális elvű munkamegosztás a feladatok földrajzi területek szerinti elkülönítését jelenti (hazai viszonylatban esetleg a több intézményt működtető múzeumi szervezetek esetében alkalmazható modell)

A fenti elvek alkalmazásától függően egydimenziós szervezetek azok, amelyekben kizárólag az említett három elv egyike szerint történik az elsődleges munkamegosztás (funkcionális, vagy tárgyi, vagy regionális elv szerint). Azokat a szervezeteket pedig, amelyekben az említett munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák, két- vagy többdimenziós szervezeteknek nevezzük.

Hatáskörmegosztás

A hatáskör, a feladat elvégzéséhez szükséges döntési –, utasítási –és egyéb jogokat jelenti, azaz: 
az egységek és a személyek kompetenciájának, a feladatok elvégzéséhez szükséges döntési és utasítási jogoknak a meghatározását, valamint a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek közötti felosztását jelenti.

Az alá- és fölérendeltség elvének az a célja, hogy az egész szervezeten belül biztosítsa a hatáskörök kapcsolódásának folyamatosságát, amely a gyakorlatban annyit jelent, hogy mindenki a rangsorban felette állónak tartozik beszámolással, az utasítás láncolatát követve.

Egyvonalas irányításról akkor beszélünk, ha az alárendelt szervezeti egységek csak egy felsőbb egységtől kaphatnak utasítást. Az egyszemélyi vezetés elve, az utasítások egységessége ekkor nem sérül, tehát egy szervezetbe tartozó személy csak egy főnöknek tartozzon beszámolással.
A többvonalas szervezetek esetében az alárendelt egységek több felsőbb szervezeti egységtől is kaphatnak utasítást.

Koordinációs eszközök

A koordináció egymás mellé rendelést, összehangolást, "megfelelő viszonyba hozást" jelent. A hatékony koordináció legtöbb esetben nem egy kizárólagos eszközt, hanem eszközök megfelelő portfóliójának alkalmazását igényli.

A szervezeti menedzsment tekintetében a koordináció a szervezeti célok megvalósítása érdekében az egyes szervezeti egységek összehangolását jelenti. A hatékony koordinációt elősegítő módszerek és eszközök alkalmazása tehát stratégiai szükségszerűség, a vezetőknek koordinációs tevékenységük során mindig törekedniük kell a célnak megfelelő eszköz, ill. eszközök kiválasztására.

A koordinációs eszközök típusai:

1. Strukturális típusú koordinációs eszközök

A strukturális típusú koordinációs eszközök egyrészt

1. az alapvető vertikalitásból (alá-, fölérendeltség, hierarchia) adódó koordinációt egészítik ki, az adott szervezeti keretek közé beépülő, ideiglenes vagy állandó koordinációs egységek, vagy egyéb megoldások, másrészt
2. a felépítéssel szorosan összefüggő koordinációs megoldások, mint pl. a szolgálati útnak megfelelő jelentések vagy utasítások, a projekt teamek, termékmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége. Pl.:

• a projektek, teamek, ad hoc és állandó bizottságok, mint összekötő egységek létrehozása,
• a stratégiai egységek létrehozása, mátrix (makro, mikro) szervezeti megoldások
• szervezeti egységek közötti közvetlen kapcsolatok, stb.

2. Technokratikus koordinációs eszközök

A technokratikus koordinációs eszközök, mint „útmutatók” hangolják össze az egyes részterületek tevékenységét. Ide tartoznak pl.:

• a múzeum tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszere
• a különféle belső szabályok, szabályzatok, eljárásrendek, ügyrendek
• a folyamatok programozottsága, szabványosítás, stb.

3. Személyorientált koordinációs eszközök

A személyorientált koordinációs eszközök az egyének szervezettel való azonosulását, elkötelezettségének erősítését szolgálják, azaz az egyéni vagy csoportos ösztönzések, motiválások, a pszichológiai, esetenként ideológiai befolyásolások, mint pl.:

• az egyéneket közvetlenül ösztönző, motivációs eszközök, képzés, továbbképzés, vezető-kiválasztás,
• a kényszerítő (vezetői hatalom egyes eszközei) és ráhangoló (meggyőzés) eszközök,
• pszichológiai és ideológiai befolyásolások, belső értékrend, szervezeti kultúra fejlesztése, konfliktusfeloldás,
• egységek (személyek) közötti vertikális és horizontális kommunikáció (utasítás, jelentés, tanácsadás, konzultáció, stb.).

Formális szervezet – informális szervezet

A szervezetet emberek alkotják, akik saját célokkal, érdekekkel, törekvésekkel rendelkeznek, így a szervezeti egységek közötti kapcsolatokat sok nem racionális tényező is befolyásolja. A szakirodalom ezt az ún. szervezeti jéghegy modellel írja le, amely plasztikusan mutatja meg, hogy a látható, nyilvános, tudatos szervezeti struktúrák, szabályok, rendszerek csak egy kis részét (a jéghegy kiálló részét) képezik, míg a rejtett, nem tudatos érzelmeken alapuló struktúrák, normák, vágyak és elvárások a szervezet nagyobb részét képezik.

A „szervezeti jéghegy” modellje

	Látható, tudatos, racionális, nyilvános: Szervezeti struktúra Stratégia, célok, szerepek, szabályok Technológia, ellenőrzési rendszerek Munkamegosztás, felelősség, adminisztratív szabályok
	Rejtett, nem tudatos, érzelmeken alapuló, nyilvánosan sokszor tagadott Informális hatalmi struktúra Baráti kapcsolatok, Egyén és csoportvélemények Érzelmek, vágyak, elvárások Egyéni szerepfelfogások és normák Értékek, előítéletek, ellen- és rokonszenvek

A szervezet működését és fejlesztésének sikerességét komolyan befolyásolhatja az informális szervezet, amely egy egyéni motivációkból, csoportnormákból, egyedi és sokszor véletlenszeren kialakuló szokásokból formálódó bonyolult viszonyrendszer. Mivel hatásait nem lehet kiküszöbölni, a vezetésnek törekedni kell arra, hogy a formális és informális szervezet között hosszú távon ne legyen túl nagy a távolság, valamint a szervezeti struktúra illeszkedjen a az adott stratégiához és szervezeti kultúrához egyaránt.