2. Szervezettípusok

A szervezet szerkezetének, egyes elemeinek összekapcsolására több lehetőség kínálkozik. A lehetőségek közötti választás bizonyos elvekre épül, melyek megjelenési formái képezik a szervezet dimenzióit.

Centralizáció - decentralizáció

A centralizáció és decentralizáció azt mutatja meg, hogy a döntések a szervezet melyik szintjén jelennek meg. A decentralizáció, vagyis a hatáskörök leadása a munkával való elégedettség, a teljesítmény, a kreativitás elkötelezettség szempontjából előnyös, ugyanakkor fokozza a “rövidlátás” veszélyét, együttműködési nehézségeket és belső konfliktusokat okozhat.

A hierarchia nagysága

A szervezet hierarchiájának nagysága variálható, mellyel lapos vagy soklépcsős szervezetek hozhatók létre. A lapos szervezetek könnyebben decentralizálhatók, a hierarchikus szervezetek centralizációra hajlamosak.

Lapos szervezet

 

 

Hierarchikus szervezet

Hierarchikus és lapos szervezeti felépítés

 

Az utasítások egységessége

Az utasítások egységessége azt jelenti, hogy mindenkinek csak egy fölérendeltje lehet. Ez a legtöbb szervezetben érvényesül, mert nagyon hatékony megoldás. A szolgálati út biztosítja, hogy az utasítások lefelé, ill. az információk felfelé (esetenként lefelé is) haladva minden egységet elérjenek.

Szervezeti modellek

A formális szervezetek szervezettípusait a szervezeti modellek írják le. A modellek leírhatók

1. a hierarchia (azaz a hatalmi viszonyok hogyan fejeződnek ki), 
2. a funkció, (a szervezet és a szervezeti egységek elsődleges feladatai)
3. a termék / produktum (a szervezet és a szervezeti egységek által létrehozott javak) és 
4. a hely (a szervezet földrajzi elhelyezkedése)

dimenziói alapján. Ezeket a dimenziókat a szervezet mérete és az időbeni változása befolyásolja: a megnövekedett szervezet komplexebbé válik és térben is terjeszkedhet. Alapvetően három fő szervezeti alaptípust különböztethetünk meg:.

HAGYOMÁNYOS (FUNKCIONÁLIS) SZERVEZET

Ez a modell szigorúan hierarchikus, felső szintjén minden egység szigorúan elkülönül a többitől, a szakterületek (azaz funkciók) szerinti munkamegosztás az alapvető szervezési elv. Az egységeken belül is hierarchikus struktúra található.

Az egyes szakterületek önálló szervezeti egységben jelennek meg. Ez a forma akkor előnyös, ha a feladatok megoldásához a speciális szakértelem szükséges. Miközben a funkcionális egységeken belül az együttműködés igen szoros, problémát jelent a más egységekkel való együttműködés. A végrehajtás szintjén lévők többszörös irányítás alatt dolgoznak, a vonalbeli vezetés és a funkcionális vezetés egyaránt jogosult utasítások adására. A többvonalas irányítás pedig koordináció problémáját veti fel. A funkcionális szervezetekben ezt sok esetben bürokratikus szabályozással oldják meg.

 

Példa a funkcionális szervezeti modellre múzeumi környezetben

 

DIVIZIONÁLIS SZERVEZET

Az üzleti környezetben ez a modell elsősorban a megtermelt javak és eladott termékek köré szerveződik, a divíziók a fő terméktípusokat reprezentálják. A divíziókon belül a funkcióik alapján elkülönülő hierarchikus egységek vannak. Divíziók általában olyan cégeknél jönnek létre, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban folyik. 
A divízió szervezésének alapelvei: a termék, a piac és a területi elv. 
A divízionális szervezeti forma jellemzője, hogy fő alkotóelemei nagy önállósággal rendelkeznek, a működéshez szükséges hatáskörök többsége a divíziók kezében van.
A divízionális szervezeti forma sajátossága az is, hogy mivel a stratégiai szintű döntések a központ kezében vannak, az operatív pedig a divíziókéban, a stratégiai és az operatív irányítás elválik. 
A divíziók önállósága különböző szintű lehet, a szervezet elsőszintű vezetője irányítása alá tartoznak, irányításukban a kivételek alapján történő kezelési elv valósul meg.

Múzeumi területen ez a szervezeti forma a tematikailag vagy területileg széttagolt, több múzeumot egy szervezetben működtető rendszerek esetében képzelhető el úgy, hogy a tagintézmény(ek) tematikus vagy területi divízióként működnek, egy közös stratégia alapján.

 

 

Példa a divizionális szervezeti modellre múzeumi környezetben 1.

Példa a divizionális szervezeti modellre múzeumi környezetben 2.

 

MÁTRIX SZERVEZET

A szervezetekben megoldandó problémák jelentős része többdimenziós szemléletet igényel, melyet jól modellez a mátrix típusú szervezet. Ez a többdimenziós modell két fő dimenziót képez le: a funkcionális és a hierarchikus dimenziót, mikor is az egész szervezetet átfogó felső hierarchikus szint mellett az átfogó működéshez szükséges hierarchiák a szervezeti egységek között helyezkednek el.

A mátrix szervezetekben a funkcionális részlegek biztosítják a hozzáértő funkcionális szakemberek alkalmazását, a speciális, produktumtípus szerinti irányítás pedig a figyelmet az egyes projektekre, programokra összpontosítja. Mátrix típusú megoldást jelenhet, pl. a szervezeten belül kialakított, ún. integrált projektszervezet (mikromátrix), mikor a projektvezető és a funkcionális vezetők együtt (egyenrangúan) irányítják a projekt munkáját, így kétdimenziós szervezet alakul ki

A mátrixszervezetek struktúrájában kettős irányítás valósul meg, azaz a két dimenzió felelős vezetői együttesen döntenek a „keresztezési pontokban” lévő tevékenységekről, feladatokról, aktuális problémákról, s ehhez egyforma hatáskörrel, azonos súlyú kompetenciával kell rendelkezniük. A szervezetet alapvetően döntési centralizáció jellemzi, amely többvonalas irányítási elv mellett valósul meg, valamint kettős (esetleg többszörös) alárendeltség alakul ki.

A mátrixszervezet sajátos felépítéséből adódik, hogy a vertikális és a horizontális koordináció alapvetően biztosított a struktúra révén, ugyanakkor a metszéspontok egyben konfliktusok keletkezési helyei is, amelyek kezelése a vezetők (munkatársak) fejlett kommunikációs és kooperációs készségét, konfliktustűrő képességét igényli. Jelentős szerepet kapnak a személyorientált koordinációs eszközök, köztük, pl. az alkalmas vezetők kiválasztása.

 

 

Példa a mátrix szervezeti modellre múzeumi környezetben

IGAZGATÓSÁG

 

	GYŰJTEMÉNYI FELADATOK	MŰTÁRGYVÉDELEM	KIÁLLÍTÁSOK	PROGRAMOK
MENEDZSMENT
ADMINISZTRÁCIÓ
SZOLGÁLTATÁSOK
PROJEKTEK
BIZTONSÁG
ÜZEMELTETÉS

A SZERVEZETI STRUKTÚRA MODELLJEI

	FUNKCIONÁLIS	DIVIZIONÁLIS	MÁTRIX
ALKALMAZÁSI  FELTÉTELEK	Homogén, nem túl komplex alaptevékenység Relatíve stabil, nem túl komplex környezet	Diverzifikált tevékenység (A múzeumok esetében a termékskála a műtárgyak és a különböző szolgáltatások köré szerveződik) Dinamikus, összetett környezet	Diverzifikált, komplex tevékenység Összetett, jelentős innovációs igénnyel jellemezhető feladatok Dinamikus, összetett környezet
A SZERVEZETI MODELL FŐBB JELLEMZŐI	Az alaptevékenységet funkcionálisan specializált alrendszerek végzik A stratégiai és operatív döntéseket a felső vezetés hozza meg A szervezet működése (a feladatok és hatáskörök) részleteiben is szabályozott A funkcionálisan specializált alrendszerek belső struktúrája eltérő módon alakítható ki	Az alaptevékenység termék-, vevő-, vagy regionális elven specializált A felső vezetés a stratégiai, a divíziók vezetői pedig az operatív döntéseket hozzák meg A divíziók működésének keretei szabályozottak A divíziók belső struktúrája eltérő módon alakíthatóak ki, de többnyire funkcionális elven specializáltak	Az alaptevékenység egyszerre két elven specializált (két egyenrangú dimenzió) A stratégiai és az operatív döntéseket a két specializációs elv szerinti vezetői szintek közösen hozzák meg A működés keretei is változhatnak, az üzleti igényeknek megfelelően a vezetők alkalmazkodnak egy adott helyzethez A mátrix egyes dimenzión belül eltérő belső struktúrák alakíthatóak ki
A MUNKAMEGOSZTÁS JELLEMZŐI	Az elsődleges munkamegosztás funkciók szerint történik Munkaköri leírások vannak Jellemző a szabályozottság	Az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz termékek, vevők, régiók szerinti divíziók alakíthatóak ki A divíziókon belül a funkciók szerinti munkamegosztás érvényesül A stratégiai irányítás a központban van; a taktikai feladatok teljesen, a stratégia meghatározásának csak egy része van a divíziók kezében	Egyszerre érvényesül a funkciók szerinti és a tárgyi szemléletű munkamegosztás (többdimenziós) A szabályozottság dominanciája nem teljes Elvárt a folyamatos egyeztetés, a konfliktuskezelés
A HATÁSKÖRMEGOSZTÁS JELLEMZŐI	A döntési jogkörök a funkcióknak megfelelően centralizáltak Magas fokú a szabályozottság  Többvonalas szervezet (egy beosztottat egyidejűleg többen is irányíthatnak	A döntések decentralizáltak a központ és a divíziók között  A divízión belüli döntések centralizáltak	A funkcionális és a tárgyi szemléletű vezetők együtt döntenek, azonos kompetenciával rendelkeznek A döntések decentralizáltak A szabályozottság, formalizáltság viszonylag alacsony mértékű
A KOORDINÁCIÓ JELLEMZŐI	A vertikális koordináció szabályozott, kiépített úton történik A horizontális koordináció intézményesített az azonos hierarchikus szinteken Szabályzatok, formalizált előírások vannak Technokratikus ; eszközei: tervek, költségvetések segítségével koordinál	Nincs horizontális koordináció a divíziók között Elenyésző az utasítás jellegű vertikális koordináció Technokratikus eszközök (tervek, költségvetések, pályázatok) segítségével koordinál	A szervezeti struktúra alapján biztosított a horizontális és a vertikális koordináció  Meghatározóak a személyorientált koordinációs eszközök
A SZERVEZETI MODELL ELŐNYEI	Speciális ismeretek halmozódnak fel. A szervezeten belül világos a karrierút Erőforrások hatékony felhasználása  A funkciókon belül könnyű a koordináció A felelősségek világos meghatározása A specializáció a szakértelem és a termelékenység növekedését eredményezi az egységköltségek csökkenése mellett A szabályozottság egyértelmű, azonos színvonalú feladatvégzést eredményez Bonyolult, nagy erők koncentrálását igénylő feladatok végrehajtását teszi lehetővé	Gyorsabb választ ad a környezeti kihívásokra A funkciók között egyszerűbb a koordináció A stratégiai és az operatív feladatok jól elkülöníthetőek Erős stratégiaközpontúság Segíti a vezetők kiemelkedését A teljesítménymérés a szervezet egészéhez igazodik, teljesítményre ösztönző motivációs rendszer alakítható ki Erős fogyasztói és piacorientáció A divíziók részére egyértelmű célok határozhatóak meg A divíziók és a vállalati célok között egyértelmű kapcsolat teremthető; erőteljesen érvényesülhet a piaci orientáció	A döntéshozatal decentralizálódik A környezeti változásokra gyors választ ad A szervezeten belül igen rugalmasan használják a humán erőforrásokat A kisegítő rendszereket hatékonyan használják fel Adaptív, alkalmazkodik a kihívásokhoz Innovatív szemlélet érvényesíthető Kevert struktúrák alakíthatóak ki Konfliktuskezelési készség és képesség a szervezeten belül, a konfliktuskezelés egyben tanulási folyamat Erős projekt és termékközpontúság
A SZERVEZETI MODELL HÁTRÁNYAI	A változásokra lassú a válasz A változó környezethez kevéssé tud alkalmazkodni az erőteljes szabályozottság miatt  A komplex döntések a felsővezetőséghez csúsznak fel Hiányzik a világos szervezeti kép A stratégiai kérdések háttérbe szorulnak A funkciók között nehéz a koordináció  Veszélyezteti a szervezet adaptációs képességét Felesleges tartalékok keletkeznek  A horizontális koordináció a szabályzatok ellenére háttérbe szorul, számos esetben elmarad	Az egyes divíziókon belül a funkciók megkettőződnek, ezért nagyok a költségek Specializált ismeret nem alakul ki Felerősödik a divíziók között a versengés Az információ és a tapasztalat nehezen terjed a divíziók között A divíziók és a szervezet között összezavarodhat a felelősség Párhuzamos funkciók megléte; a decentralizáció létszámnövekedést okoz;  A divíziók önállósága érzéketlenné, önzővé teszi őket	Magas az adminisztrációs költség A felelősség és a hierarchia között állandó az összeütközés Felerősödnek a szervezeti konfliktusok A csoportos döntés szerepe túlságosan nagy hangsúlyt kap Szervezeti zűrzavar keletkezik Konfliktus helyzet állandó jelenléte A vezetők rivalizálása; a döntések és a felelősségvállalás elhárítása